CÓMO GERENTES DE RIESGOS PUEDEN DESCRIFRAR EL CÓDIGO C-SUITE
04 de agosto de 2017

¿Cómo pueden gerentes de riesgos demostrar el valor estratégico de seguros de mejor manera y elevar sus roles? El riesgo está siendo cada vez más importante en la agenda corporativa, y se podría decir que los gerentes de riesgos de hoy nunca han tenido un rol más importante en sus organizaciones.

El aumento de activos intangibles y amenazas no-físicas tales como datos, marca y reputación significa que los seguros ahora son mucho más para encontrar soluciones para apoyar el crecimiento en lugar de simplemente para la compra de protección física.

Algunas corporaciones más grandes han creado el cargo de Director de Riesgos (CRO por sus siglas en inglés) en sus directorios y, en el RU, los requisitos de presentación de informes sobre riesgos según el Código de Gobernanza Empresarial sólo aumentarán la importancia de discusiones sobre riesgos a nivel directivo. Sin embargo, muchos gerentes de riesgos aún tienen problemas para articular el valor que ellos le aportan a sus organizaciones.

Según Airmic, el 82 por ciento de los gerentes de riesgos cree que el valor de la gestión de riesgos en sus empresas aumentará en los próximos tres años. Sin embargo, casi la mitad (47 por ciento) tiene dificultades para expresar lo que hace y el 39 por ciento dice tener problemas para explicar cómo los seguros ayudan a sus empresas alcanzar sus metas y proteger sus balances generales.

El rol de un gerente de riesgos.
Definir el rol de los gerentes de riesgos puede ser engañoso. ¿Es el gerente de riesgos la persona que adquiere seguros? ¿Es la persona que mitiga los riesgos? ¿Es la persona a cargo de la seguridad laboral? ¿O todas las anteriores?

El gerente de riesgos puede ser un cargo en sí o una función realizada por el CFO, el tesorero o el jefe de cumplimiento. Algunos pueden depender de una cadena de mando, mientras que otros pueden depender directamente del directorio vía el CFO, el CRO u otros altos funcionarios.

Todas las organizaciones tienen su visión única respecto al riesgo, y el gerente de riesgos tiene su propio conjunto de responsabilidades y posición dentro de la jerarquía organizacional.

Los gerentes de riesgos tienen puntos de contacto a través de organizaciones enteras, desde el área legal y de cumplimiento al área de finanzas, TI, RRHH, seguridad, control de calidad y gestión de proyectos.

Sin embargo, la mayoría de ellos son considerados en sus organizaciones como poco más que un centro de costos que adquiere seguros de manera comercial.

“Muchos CFO ven a los seguros como productos frustrantes con inconsistencias y costos,” explica Hamish Roberts, Director de Desarrollo de Negocios en JLT Specialty.

“En consecuencia, vemos que los gerentes de riesgos están teniendo problemas para articular lo que hacen y el valor que le aportan a sus organizaciones.

“Nosotros creemos que les podemos ayudar a hacer esto mejor para que puedan subir la cadena de valor.”

Hablando el lenguaje correcto

Un estudio de JLT en colaboración con Airmic encontró que, en general, los gerentes de riesgos y de seguros consideran que articular el valor y la importancia estratégica de los seguros es un desafío.

Uno de los primeros pasos que el gerente de riesgos debe tomar para articular su rol de mejor manera es hablar en un lenguaje que tiene sentido para las personas que no son expertas en seguros.

“Los seguros pueden ser muy aburridos para un CEO, un tesorero o un secretario de una empresa. Los gerentes de riesgos tienen que simplificar lo complejo, y hablar en el lenguaje de las partes interesadas para que un tema aburrido sea más interesante,” dice Roberts.

Si bien existe poca evidencia tangible sobre el rendimiento de seguros más allá del costo de las primas y los resultados de reclamaciones liquidadas, el verdadero valor de los seguros es su capacidad de proteger el balance general contra volatilidades imprevistas.

Los gerentes de riesgos frecuentemente miden el éxito en reducciones de primas, deducibles, límites, exposiciones, y el costo de riesgos o reclamaciones contra tasas de primas. Estos son términos insulares que sólo son realmente relevantes para el equipo de seguros.

“Los gerentes de riesgos hablan en un lenguaje diferente con la C-suite, lo cual conduce a una crisis de traducción,” dice Roberts, explicando que un CEO o CFO habla en términos de utilidades por acción, costo de capital, capitalización bursátil, dividendos para accionistas, y efectivo versus deuda.

“Nosotros creemos que el gerente de riesgos o de seguros debe aprender a traducir el beneficio de los seguros sobre una o más de estas medidas corporativas clave. Al hablar en el lenguaje correcto, la gestión de riesgos deja de ser una función y se transforma en una actividad estratégica dentro del grupo.”

Para que los gerentes de riesgos pueden comunicar el valor de su trabajo eficazmente a estas diferentes partes interesadas, Roberts indica que deben ser “multilingües”, adaptando el lenguaje a los objetivos específicos de cada parte interesada, y alineando la función de riesgos y de seguros con los objetivos estratégicos generales de la empresa.

Por ejemplo, mientras el departamento de finanzas podría estar interesado en eficiencias dentro del balance general, socios de operaciones conjuntas (JV por sus siglas en inglés) podrían estar más interesados en la confianza y transparencia, mientras que usuarios del negocio podrían querer saber cómo ciertas coberturas pueden ayudarlos a superar riesgos y desafíos operacionales.

Cómo el marketing puede ayudar a los gerentes de riesgos

Roberts cree que los gerentes de riesgos deberían involucrarse con sus colegas de marketing, e incluso solicitar sus propios presupuestos de marketing para crear una ‘marca’ interna para ayudar a difundir su mensaje. La creación de una intranet de seguros, por ejemplo, es una manera de construir una marca internamente.

“El simple hecho de mantener a las personas informadas de lo que estás haciendo puede elevar el perfil de los seguros dentro de la organización y ayudar a los aseguradores a sentirse cómodos con la cultura de la empresa,” explica Roberts. “El marketing no es solo para clientes – puede ayudar a los gerentes de riesgos a promoverse a sí mismo y elevar su función internamente.

Competencias, informes, alfombrillas para el mouse, un blog, una fiesta – cualquier cosa que eleva el perfil de los seguros puede vender la función internamente y hacerla más interesante, relevante y estratégica.” Sáquele partido a los recursos de marketing de su empresa.

Las relaciones con aseguradores afectan el valor que los gerentes de riesgo pueden traer a sus organizaciones profundamente.

Una buena relación tiene un impacto directo en el servicio, los precios, y los términos y las condiciones de cobertura, como también en la probabilidad de respuestas completas y oportunas a reclamaciones.

Mientras más entiende un asegurador el riesgo de una empresa, más cómodo se siente y más probabilidad hay de que pueda proporcionar una cobertura que le sirve a los planes estratégicos de la empresa.

Es, por lo tanto, esencial que los gerentes de riesgos promuevan su marca externamente para asegurar que los aseguradores realmente conozcan la cultura de la empresa.

“Los gerentes de riesgos conversan con sus aseguradores sobre límites, deducibles, pérdidas, exposiciones y riesgos. ¿Pero cuántos de ellos llevan el informe anual de su empresa a la reunión?

Lleve la declaración de su CEO. Lleve marketing o RRPP con usted. Reunirse con un asegurador no es diferente a reunirse con un cliente o un socio JV,” dice Roberts. “Y tómese el tiempo de ver a sus aseguradores cuando no tiene nada de qué hablar.

Pregúnteles como están y a qué desafíos se están enfrentando. Haga una buena impresión y hágalo fuera de la transacción,” agrega. “No los vea solamente cuando hay algo que negociar – eso no es estratégico.”

Mejor aún, dice, los gerentes de riesgos deberían invitar a la alta dirección a conocer los mercados de los seguros.

“Los CEO y CFO que visitan aseguradores rápidamente entienden que conocer gente y conversar sobre sus negocios, estrategias y riesgos rinde dividendos, transformando la adquisición de un producto en una relación.”

Risk Specialist Julio 2017

Éxito cuantificable

Para poder demostrar claramente el valor que ellos les aportan a sus organizaciones, los gerentes de riesgos podrían considerar contratar un corredor independiente para realizar un estudio de 360 grados de sus relaciones con sus partes interesadas internas y externas, y presentar los resultados a sus directorios en un lenguaje que ellos entiendan.

Demostrar los reales beneficios financieros que estas relaciones aportan a la organización, y que los seguros pueden no solo jugar un rol transaccional, sino que uno estratégico en ayudar a alcanzar los objetivos corporativos, hará que la C-suite ponga mucha atención.

Esto no solo podría conducir a un mayor conocimiento, sino que potencialmente a mayores presupuestos, más participación en decisiones claves y mayor libertad para explorar ideas estratégicas como la formación de cautivos.

Roberts dice: “Articular de manera más efectiva el valor que le está agregando a su organización hará que la C-suite le preste atención y le ayudará a llevar a su rol al siguiente nivel.”

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